Savremeno civilizacijsko društvo poznaje različite tipove organizacija, a menadzment je taj koji predstavlja neophodno sredstvo za funkcionisanje različitih tipova organizacija, tj.privrednih subjekata. Mnoge zemlje su na samom početku hvatanja u klinč sa primenjivanjem metoda planiranja, organizovanja i upravljanja različitim tipovima organizacija, pa na osnovu toga možemo konstatovati da se polako ali sigurno inkorporiramo u revoluciju menadzmenta u globalnom smislu reči.

Turbulencija poslovnog života nosi sa sobom i nužne promene u pristupu menadzmentu kao nauke o upravljanju organizacijom, promene u smislu njegove modifikacije i prilagođavanja datim poslovnim situacijama i krizama poslovanja. Konstantne promene u privrednom društvu i njihova dinamičnost je vrlo tesno povezana sa strategijom upravljanja organizacijom a moderni strategijski menadzment postaje sve fokusiraniji na jedno ključno pitanje a to je kako upravljati promenama u organizaciji.

Odgovor na ovakvo pitanje je alfa i omega uspešnog menadzmenta, a organizacija se u ovakvom menadzmentu ne posmatra kroz prizmu statike, već kroz dinamički proces, kao telo koje je sklono konstantnim promenama. Promene i dinamika organizacije su sastavni deo svakog poslovanja, a ključnu ulogu u ovakvom procesu ima rukovodstvo, koje nužno mora biti na visini zadatka, posedovati znanja i veštinu da bi uspešno asistiralo i upravljalo, u procesu bilo kakvog procesa promene. Evolucija čovečanstva je pokazala da opstaju, ne najinteligentiji, ni najmoćniji, već oni koji imaju sposobnost najboljeg prilagođavanja promenama. Sličan, pa čak i isti sistem možemo da primetimo i u opstanku organizacije u sistemu poslovne evolucije, pri čemu se evoluiranje sastoji u menjanju i dinamici razvoja, u sposobnosti prilagođavanja promenama, jer je teorija i praksa pokazala da su promene, a ne stabilnost, prirodno stanje svake organizacije, a samim tim se meri i njihov stvarni kvalitet.

Promene su uvek glavni pokretač razvoja a i glavni razlog propadanja, pri čemu su i razvoj i propadanje, potpuno prirodni procesi uzročno posledične prirode opstanka i univerzalna pravila postojanja. Ljudi su po inerciji skloni opiranju promenama, skloni da sačuvaju rutinu i ustaljeno ponašanje u postupcima. Zbog toga je sprovesti organizacione promene po nekad veoma težak i mučan posao, kako za lidere, tako i za manadzere. Sudbina svakog poslovnog projekta zavisi upravo od kadrovske nadmoći svake kompanije i od vodećih ljudi koji kompanijom upravljaju, oni čine početak i kraj svakog nužnog sprovođenja promena, održavanju konkurentske prednosti na tržištu, kao i faktor blagovremenosti reagovanja kako bi se uhvatio korak sa poslovnim standardima i sprečile posledice neblagovremenog i pogrešnog reagovanja na određenu poslovnu klimu. Svaka kompanija neminovno prolazi kroz svoje razvojne faze, što neminovno zahteva promene i prilagođavanja u svakoj od razvojnih faza, od malog ka srednjem, od komapanije koja posluje unutar zemlje, ka kompaniji sa internacionalnim poslovanjem, pri čemu se otvara jedno sasvim novo poglavlje u poslovanju, opterećeno različitim pravilima, različitim zakonskim okvirima i samim tim, različitom globalnom pristupu na samu organizaciju kao takvu. Mnogo puta ćemo naići na skok sa preduzetničke na menadzersku formu, samim menjanjem vrste privrednog subjekta i vrlo je bitno da se sa budnom pažnjom isprate sve neminovne i osetljive promene koje po prirodi stvari u takvoj organizacionoj promeni i slede.

Transformacija organizacije je po nekad veoma škakljiva i komplikovana stvar i neretko se manifestuje u kriznim momentima i jednako kao uslov strategije rasta, može predstavljati i "condicio sine qua non" samog njenog opstanka. A ako se jednom takvom promenom, pre svega u uslovima kriznih perioda, ne upravlja na delotvorne načine, doči će do neminovnih deficita unutar organizacije, poremećajem komunikacije, stresa po zaposlene i demoralisanja čitavog načina poslovanja. Niko, pa ni zaposleni, ne voli nestabilnost i neizvesnost, pa promene neretko nailaze na otpor i strahove.

Glavna uloga rukovodećeg kadra je objašnjenje suštine i cilja transformacije, priprema terena koji je za predstojeće promene neophodan, a u sutuacijama u kojima je promena neophodna, kada su borba za opstanak i profit, glavni motivi vlasnika i menadzmenta kompanije, po nekad je odsutna preterana briga za sve zaposlene, a praksa je pokazala da se u takvim kriznim situacijama fokus stavlja na očuvanje same matrice, tj.jezgra kompanije, pri čemu se može javiti nezadovoljstvo zaposlenih na koje u dovoljnoj meri nije obraćena pažnja, osim ako menadzment ne predvidi unapred svako moguće delovanje krize, i ovakve nuspojave blagovremeo spreči.

Uzroci krize se moraju tražiti na svakom nivou i sektoru poslovanja, a što pre se pristupi analizi, veća je verovatnoća da se ona preduhitri ili da se bar minimalizuju njene posledice. Ako u obzir uzmemo spoljnje faktore kao što je globalna ekonomska kriza, do krize u kompaniji može doći iz raznih razloga, kao i do poremećaja internih odnosa u samoj kompaniji, a statistika nam upravo to i govori, pa su ovi uzroci i znatno bitiniji za analizu i predviđanje. O njima je bitnije voditi računa kako bi se blagovremeno delovalo u pravcu jačanja performansi kompanije i dobrih poslovnih rezultata, a u krajnjoj liniji i da bi se preduhitrio kolaps i sprečilo propadanje. U unutrašnje uzroke krize kompanije najčešće spadaju nizak nivo produktivnosti i visoki troškovi proizvodnje, nizak stepen finansijske kontrole, manjak obrtnih sredstava, visok procenat nenaplaćenih potraživanja, loš mareketing i slaba prodaja, zaduženost kompanije kod poslovnih banaka, nerealni ciljevi, pa čak i preterano poverenje u postojeći menadzment.

Praksa je pokazala da se kriza nikada ne javlja „na prepad“ i bez predhodnih signala, kako globalno, tako i na pojedinačnim nivoima i sektorima, pri čemu ni najmanje znake ne treba ingnorisati, te je moguće predvideti je i blagovremeno sprečiti, a ukoliko je kriza već napredovala, postavlja se pitanje kompetentnosti menadzmenta, njegove relevantnosti i stručnosti, koji u svakom momentu imaju više modela transformacije organizacije kao način izlaska iz krize. Koji model će se primeniti u konkretnom slučaju, zavisi od uzroka i karaktera i samog obima konkretne organizacione krize. Veoma često se u obzir uzimaju univerzalni modeli, kao što je promena postojećeg i uvođenje novog menadzmenta, kriznog menadzmenta. Razlog uvođenja novog menadzmenta je neblagovremena indetifikacija krize od strane starog menadzmenta i njegovih grešaka i neodgovornosti u samom nastanku krize, pa samim tim, i nemogućnost njenog rešavanja, ili bar slabe verovatnoće.

Novi menadzment će prvo indetifikovati sutuaciju i dati dijagnozu stanja, a nakon toga analizrati proizvodne i tržišne karakteristike kompanije, a neretko preduzeti i sistem reorganizacije kompanije, kroz model „Downsizing-a“, kao načina zaokreta i izlaska iz krize, pri čemu će organizaciju znatno ili ne znatno smanjiti, sa vidljivim ili manje vidljivim posledicama.

Najčešći u praksi poznat model „Downsize-inga“ se ogleda u smanjenju zaposlenih, a cilj ovakvog strateškog menadzmenta je explicitno povećanje uštede kroz eliminisanje plata radnika koji su otpušteni. Restruktuiranje podrazumeva širok spektar stilova upravljanja, a to su kontrola troškova, prodaja nefunkcionalnih i neprofitabilnih delova kompanije, nalaženje jeftinijih lokacija, restruktuiranje dužničke mase, kao i indukcija prihoda. Ovakvo restruktuiranje se neretko koristi ne samo u kriznim situacijama, već i prilikom promene vlasnika kompanije, gde novonastala uprava, pronalazi različitu strategiju kako bi povećala performanse kompanije, kako bi povećala njegovu tržišnu vrednost a sve u korist profita.

A sa obzirom na predmet restruktuiranja možemo govoriti o njegovim raznim tipovima, kao što je restruktuiranje poslovnog portfolija, organizacije, finansija, pri čemu se finansijsko restruktuiranje najčešće manifestuje izlaskom iz krize i poboljšanjem samog učinka kompanije. Potrebno je izabrati adekvatan model upravljanja promenama u radnoj organizacijii pravilno odgovoriti na krizu poslovanja.

Blagovremeno reagujte na svaki, pa i najmanji znak da je kriza uopšte moguća i prihvatite svoju odgovornost za poslovnu sudbinu organizacije, bilo da ste njen vlasnik, lider ili menadzer.